V字回復の経営

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V字回復の経営

V字回復の経営―2年で会社を変えられますか

(日経ビジネス人文庫): 三枝匡?

V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫)

 V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫)

面白いのが不振事業によく見られる症状50というリストだ。

きりのいい50にあわせて無駄なのもあるが、大企業のみなさまには、あるあうる状態でしょう♪

50をグループ分けしました。

ないもの・少ないもの・弱いもの

  • 会社全体で戦略に関する知識技量が低く、戦略の創造性が弱い。
  • ラインの推進力が弱く、スタッフが強い。
  • 組織に感動がない。表情がない。真実を語る事がタブーとなっている。
  • 総合的な分析力と経営コンセプトに欠けている。戦略と現場の問題がバラバラに扱われている。
  • 顧客視点や競合の話がない、内向きの話ばかり
  • 「負け戦」をしているという自意識がない
  • 商品別の全体戦略が「開発→生産→営業→顧客」の一気通貫で行われていない
  • 商品別損益がボトムラインで語られていない。
  • 赤字の原因を個々の「現場」に遡及することが出きない。
  • 関係会社を含めた商品別の連結損益が見えていない。
  • 利益志向の管理システムが途中で切れており、組織末端では旧来の売上高志向から抜け切れていない。
  • トップも社員も表層的な数字ばかりを追いかけ、議論が現場の実態にせまっていない。
  • 開発陣が「顧客メリットの構造」「顧客の購買ロジック」を完全に把握していない。
  • 本社の商品戦略が顧客接点まで届いていない。
  • 営業活動エネルギー配分が管理されていない。
  • 「絞り」「セグメンテーション」の考え方が足りない。
  • 社員は勤勉ではない。とりわけ役員やエリート層が汗を流して働かない。
  • 社員が心を束ねるために共有すべき「攻めの戦略」が提示されていない。
  • 事業全体を貫くストーリーがない。組織の各レベルで戦略が骨抜きにされている。
  • 幹部の経営リテラシーが不足している。
  • カンパニー制や執行役員制を導入したが効果をあげていない
  • トップが自らハンズオンの経営スタイルをとっていない
  • 個人として「赤字の痛み」を感じていない。責任を皆で薄めあっている。
  • 組織内に危機感がない(一般企業の業績悪化と社内の危機感は逆相関の関係である)。
  • 全部署が全商品群に関与しているため、個々の商品への責任感が薄まっている。
  • 時間だけが経過し、会社の取り得る選択肢が次第に減少している。

多いもの・はびこるもの

  • 昔の事ばかりを引き合いに出す「語り部」が多い
  • ミドルが問題を他人のせいばかりにしている
  • 組織に「政治性」がはびこっている。
  • 会議の出席者がやたらと多い
  • 代理症候群が広まり、組織の各レベルにミニ大将がはびこっている。
  • 組織末端のあちこちに一種の被害者意識が広がっている。
  • あれもこれもと開発のテーマが多すぎる
  • 抜本的に構造を変えるべきものを、個人や狭い職場の改善の話にすり替える人が多い。
  • 経営者は、ただ危機感を煽る言葉を口にしているだけである。

やってること・なってること

  • 横並びの業界心理経営陣を支配している
  • リスク戦略の実行能力の低い人材が、改革者として配されている。
  • 経営スキルの低い経営者が、社員の意識を変えるために「意識改革をしよう」と叫んでいる。
  • 多くの社員が「そと者」を心理的に区別している
  • 激しい議論大人げないと思われている。
  • ミドルが機能別のたこつぼに潜りこんでいる。
  • プロダクトマネージャーが社内政治の「掃き溜め」にされている
  • 「妥協的態度=決定の先延ばし=時間軸の延長=競争力の低下」
  • 原価計算がたくさんの商品を丸めた形で行われている
  • 開発者マーケティングや市場での勝ち負けに鈍感になっている。
  • 社員が外部に会社の不満を垂れ流し、会社の看板を背負うことを投げ出している。
  • 過去の戦略不在やふらつきのため、取引先が不信感を抱いている。
  • 「戦略」が個人レベルまで降りておらず、毎日の「活動管理」のシステムが甘い。
  • 対処療法的な組織変更や人事異動が頻繁に行われ、既に改革疲れを起こしている。
  • 狭い社内で同じ考え方が伝播し、皆が似たようなことしか言わない。社外のことに鈍感。

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